你是如何陷入瓶颈的？
组建初创团队始于从个人网络招聘——你的大学朋友、你堂兄的丈夫、你以前的室友和老同事。这有效。理想情况下，在公司的早期阶段，你需要一个小型、紧密团结的团队，能够有效沟通，并个人认同公司的目标。最初的实验阶段将是一段艰难的旅程，因此你需要一个完全投入的团队。创始人与团队的关系是早期阶段将团队凝聚在一起的关键。会有艰难的对话和决定，只有紧密团结的团队才能做出这些决定：何时放弃失败的产品理念？我们应该针对哪个客户群？我们如何找到下一个 10% 的增长？我们应该放弃股权换取资金吗？
这样的团队可以帮助公司度过最初的融资阶段，甚至可能度过 A 轮和 B 轮融资。如果产品取得成功，它正在获得牵引力，你将很快需要考虑招聘。很自然，也很容易，在求职市场上寻找看起来和行为像你一样的候选人。新加入者，通常是资深人士，可以立即融入最初的文化，并从一开始就发挥作用。同样，这将奏效，但只到一定程度。在这些早期阶段，你扩展的个人网络可能足够强大，可以找到足够多的人愿意放弃稳定的工作，承担一定程度的个人风险。通常是创始人的精力和价值观说服他们加入。
与大多数其他瓶颈一样，规模化问题发生在产品的成功将公司推向高速增长阶段时。不可避免地，到那时，最初的团队已经承担了很多。技术创始人可能仍在编写代码并扑灭火灾。以产品为导向的创始人正在批准小的设计更改，同时试图思考更广泛的战略。如果没有足够的资源，除了让每个人都过度延展之外，别无选择。理想情况下，增长时期带来的压力会尽早被注意到，团队可以在危机发生之前招聘。然而，更多情况下，指标滞后，在任何人有机会优先考虑招聘之前，增长就会受到能力和容量的双重限制。
当公司通过积极招聘进行扩张时，如果处理不当，会导致很多问题。这会给现有团队带来很多额外的工作。公司现在已经发展到领导团队没有时间面试和向每个候选人推销公司的规模。仅仅让员工入职还不够；你必须能够将新人才融入公司。我们经常听到新员工与创始人及最初团队不一致的故事，因此招聘投资对解决瓶颈没有帮助。
我们讲述的故事对任何试图扩展初创公司的人来说都很熟悉。但是，有没有更好的方法？我们如何识别人才瓶颈即将到来的迹象？我们如何更好地建立公司以扩展人员？这就是我们将在本文中尝试回答的问题。
接近规模瓶颈的迹象
当你处于规模化过程中时，很难注意到你正在受到人才的限制，直到你真正感受到它，你的业务增长受到影响。以下是一些你可以寻找的迹象。
员工的沮丧
创建初创公司压力很大。长时间工作是预期的。业务增长给人们带来的压力可能不会被注意到。问题通常可以通过“让我们先完成下一个版本，然后我们可以放慢速度”来解决。当然——放慢速度永远不会发生。
你需要寻找达到容量的迹象。倾听人们至关重要，这需要刻意为之。建立来自经理和人员部门的定期检查，以及匿名反馈形式，可以提供良好的见解。关于感觉工作过度的担忧可能不会被不愿突出延迟的经理们提出来，因此从一开始就培养透明的文化至关重要——推出产品真正需要什么？这是否可持续？
你可能还会注意到这种沮丧通过对截止日期的越来越多的分歧，最终通过离职率的上升而浮出水面。
为了赶进度而过度延展，质量下降
为了赶进度，自然会采取捷径。这会导致质量问题。它们可能通过用户界面错误、停机、更多客户服务电话、延迟或有问题的版本发布而显现出来。它可能被开发人员灭火或客户服务团队安抚客户所掩盖，但这很快就会变得不可持续。
可能存在其他问题，这些问题没有明显的质量问题，只有随着时间的推移才会出现，例如代码标准或测试覆盖率。我们在技术债务瓶颈中讨论了质量的滑坡。经理可以通过为团队提供论坛来解释他们采取的捷径，例如事后分析和回顾，来尝试发现内部问题。
一个明确的指标表明是时候增加更多帮助了，那就是团队不断地感到需要采取捷径，但没有机会回头修复它们。但你可能只知道这种情况正在发生，如果建立了安全级别，员工不会因为将弱点暴露出来而害怕受到惩罚。
密切关注测试和自动化的水平。开发人员可能不得不进行手动部署，而质量工程师则进行重复的手动测试。如果手动完成常见的管理任务，例如使用临时电子表格，那么随着规模的扩大，就会遇到问题。
对人员的关键依赖
一个正在成长的初创公司不能承受单点故障，如果失去这个故障，就会严重影响业务（所谓的“巴士因素”）。一个拥有没有人参与的组件的工程师。一个仍然在草根层面上管理团队的晋升经理。一个构建核心算法的专家。随着初创公司的发展，失去关键成员的风险变得越来越大。找到能够减少这些依赖关系的人才至关重要。
我们可以通过检查我们如何设计团队来发现这一点；审计各种系统的拥有者和贡献者。需求量大的人很可能在项目中不断地作为依赖项出现。
新员工的期望没有得到满足
新入职的人员并不开心，没有产生你预期的结果，而且你没有最大限度地发挥他们的潜力。公司通常会将这些失败归咎于新员工——但通常问题在于这些团队成员是如何被接纳的，以及如何为他们成功做好准备。我们观察到了一些常见的抱怨
- 领导层没有为新角色腾出空间，他们要么仍在尝试完成它，要么在微观管理新员工。
- 新的 IC，没有获得相同的拥有权和访问权限，没有像有任期的员工那样受到相同的待遇。
- 环境很难上手，没有他们需要高效工作的工具和知识。例如，有关 API 和库的技术文档，或访问基础设施以能够运行服务，或访问设计工具。
为了识别问题，我们需要仔细倾听新员工加入后的感受。
低估增长
通常，领导者低估了招聘和组建一支优秀团队需要多长时间。初创公司可能会看到增长的指标，但会犹豫不决地承诺招聘，以减少他们的运营支出或延长他们的跑道。同时，在竞争对手赶上来之前，能够加倍投入成功至关重要。
对于快速增长的公司来说，即使在招聘之后，新员工也可能需要额外的 2-5 个月才能发挥作用，具体取决于领域和技术平台的复杂性。所有这些意味着有必要在招聘成为瓶颈之前主动计划招聘。
预测招聘需求的一种方法是拥有一个可靠的平台来监控与增长相关的产品和业务指标。利用趋势进行招聘，而不仅仅是针对明显的问题进行招聘。提前计划新的产品计划，并记住要考虑一定程度的离职率。
如何摆脱瓶颈？
涵盖初创公司的良好招聘策略需要一整本书。这些是我们数字规模化团队的经验教训，这些团队正在争夺最优秀的人才。
利用技术和创新作为招聘差异化因素
随着公司获得牵引力并变得更加知名，招聘变得更容易。目前，技术人员市场竞争非常激烈。你可以根据产品的影響力、预期的成功或某人对你所在领域的个人兴趣来吸引人才。这可能还不够，我们还建议让你的技术和创新成为让你与众不同的东西。
技术人员的兴趣因候选人而异，但我们发现工作的影響力、技术的创新以及技术环境的有效性是吸引候选人的重要因素。规模化企业可以提供这些，因此向候选人讲述这个故事很重要。
工作的影響力
在大型公司，技术人员可能会花费大量时间在一个永远无法面世的產品或功能集上，这会让人失去动力。初创公司的吸引力在于他们会致力于有意义的事情，他们的工作将对公司的成功产生重大影响，他们的激励和职业发展也将与之息息相关。候选人将拥有更大的影响力，而另一方面，他们也会面临更大的压力。
技术创新
生态系统、技术栈和工具对候选人至关重要，因为这决定了他们每天都会与什么打交道。你的选择应该权衡候选人的吸引力和产品的可靠性。过时的技术会让候选人望而却步。然而，新兴技术可能存在风险，因为人才库较小，技术可能不稳定。
通常，人们渴望选择最新最棒的利基技术，并以吸引高素质候选人为理由。公司可以培训候选人学习新技术，但实际上，我们发现他们可能不愿意学习，因为他们担心这会限制他们未来的职业发展。
创新也体现在产品本身，例如使用机器学习或虚拟现实等新兴技术，或者产品设计和实施本身具有创新性或独特性。这对候选人来说很有吸引力，应该成为招聘信息的一部分。
高效的环境
技术人员希望高效工作，希望在他们被赋予的任务中取得成功。这并非以代码行数来衡量，而是创造有用的软件。现实情况是，许多工作环境充满了官僚主义、摩擦和不必要的繁文缛节，导致高质量软件的产出减少。候选人很可能在之前的工作中经历过这种情况。
运营良好的初创公司的优势在于它几乎没有包袱，在软件交付方面相对高效。这个信息应该传达给候选人。我们可以通过谈论公司结构、产品生产方式、人员沟通和协作方式来做到这一点。
招聘更多 T 型技术人员而不是专家
另一个难以平衡的问题是，如何在招聘精通特定技术栈或业务领域的专家和没有你所需确切经验但可以学习的候选人之间取得平衡。
这种平衡可能会随着你的发展而改变。在初期，你需要一些专家，他们可以为团队其他成员树立模式——基础设施 SME、经验丰富的开发人员（他们已经构建了类似的可扩展架构），或者在产品领域工作过的数据科学家。团队的其他成员应该具备相关经验，但我们建议你优先考虑灵活度、行动倾向和学习能力——典型的 T 形人才。
在超高速增长和优化阶段，将会有更多空间进行专业化。可能会出现专门专注于单一能力的整个团队，例如可观察性、前端技术或数据科学。然而，我们经常看到公司试图填补过于狭窄的空白，这会导致失去优秀的候选人，或者花费很长时间才能找到那个特别的人。
候选人的深厚专业知识并不能让他们免受公司价值观的约束。他们应该经历相同的流程，达到相同的标准，例如软技能，如沟通和倾听能力。
利用非资深开发人员
在早期阶段，拥有一个小型资深团队（10年以上经验）是有意义的。然而，如果初创公司在发展过程中继续招聘资深员工，这将很快成为瓶颈。市场上的人才有限，需求量很大。他们也很昂贵。我们建议初创公司改变这种平衡，在团队中加入更多非资深人才（2-6 年）。
为了招聘非资深人才，我们必须在经验和技术技能水平上更加灵活。理想情况下，我们希望招聘能够快速学习和掌握技能的人。这需要改变面试和招聘流程。我们不能仅仅根据关键词进行匹配。
为了拥抱不太资深的技术人员，必须进行文化转变。我们看到的一个典型反模式是依赖“英雄开发人员”来完成大部分工作；资深且有经验的他们编写了大部分核心系统，可以轻松地进行故障排除。问题是，他们通常不会花时间培养其他人，支持团队。当然，我们总是需要能够完成繁重工作的开发人员，但我们发现，有效的团队会牺牲一些个人生产力来提高团队的生产力。
拥抱远程工作
对工作习惯提出精确的建议具有挑战性，因为这正在不断发展。我们可以说的是，我们合作的规模化公司都在拥抱远程工作。他们通过以下方式做到这一点
- 提供高质量的远程协作工具，如视频会议、长期存在的群聊室、白板等。
- 为建立家庭办公室环境提供预算，例如人体工学座椅、摄像头和显示器。
- 减少视频会议的数量；大量的通话会让人精疲力尽。
- 改变仪式和实践，更好地支持远程工作。例如，确保现场团队和远程团队处于平等地位。
这如何帮助招聘？因为创建高效的远程文化可以让初创公司利用更广泛的区域和全球人才库。我们已经看到一些公司试图拥抱远程工作，但跳过了上述步骤，这给员工带来了很多摩擦，因此我们建议一旦你决定走这条路，就完全致力于远程工作能力。
随着公司发展，举措示例
第二阶段
获得牵引力
来自扩展网络和投资者的推荐
从产品使命中创建招聘价值主张
利用技术和创新故事来差异化
有意建立有意识和欢迎的文化
第三阶段
(超)增长
引入经验丰富的招聘主管
根据预计增长，建立与容量相匹配的招聘团队
确保关于使命、目标和文化的清晰信息传递
超越推荐进行招聘，考虑多元化目标，确定人才库
将招聘纳入每个人的工作职责
第四阶段
优化
考虑扩展以吸引人才——全球、区域
投资招聘流程以实现规模化；提高一致性，消除摩擦
优化入职流程；整个组织的有效性时间
利用人工智能匹配工具增强招聘
投资招聘流程
扩展招聘团队
计划图中的分阶段方法展示了如何逐步扩展招聘团队。随着公司从实验阶段过渡到优化阶段，招聘团队也随之扩展。提前规划很重要。作为经验法则，一名招聘人员每月可以管理 2-3 次招聘。如果你想在一年内将团队规模扩大 36 人，你需要至少一名招聘人员。在合适的工具、行政支持和高效流程的支持下。
此外，我们发现，每三个招聘人员就应该招聘一名招聘运营人员来负责面试安排和相关的行政任务。这通常被忽视。
简化流程，进行持续改进
为了为候选人创造最佳体验，并实现最有效的流程，我们的规模化团队使用精益技术进行优化，类似于我们优化其他业务流程的方式。我们使用跨职能团队绘制流程图，确保我们满足所有利益相关者的目标（招聘人员、招聘经理、面试官、被录用或未被录用的候选人）。然后，我们可以进行更详细的研究，找出摩擦点，并制定步骤来消除摩擦。
这应该是一种数据驱动的方法；以下是一些典型的数据点，这些数据点很有用
- 多元化定义和目标——你的多元化基准指标应该与你办公地点的人口普查数据一致，你应该努力每年都取得增量改进。
- 招聘成功——根据经理的反馈调整招聘流程和职位要求。
- 摩擦/接触点的分析——我们可以在哪里消除步骤以加快速度并提高效率
- 候选人对招聘体验的反馈——包括被录用和未被录用的候选人
- 市场和竞争对手数据——为薪酬和福利做出基于证据的决策。确保职位名称和描述具有吸引力。
- 面试官的可用性和有效性——员工有动力，并且有足够的时间完成所需的任务，例如阅读简历、准备、写笔记。
- 漏斗/转化率——随着时间的推移，能够监控和改进下降趋势。
招聘数据集可能很小，而且通常很混乱，有很多细微差别。我们已经看到小数据被用来支持不准确的假设。为了得出结论，你应该应用统计技术和研究技术来破译定性信息。在你的团队中加入一名数据分析师可以帮助你进行研究。
收集候选人和内部参与者的反馈，使我们能够不断改进招聘流程。可以使用匿名调查来收集指标，例如净推荐值，或自由格式的逐字评论。这些输入可以揭示我们的流程中哪些阶段需要改进。持续的分析和校准将有助于提供高质量的面试体验。
简化招聘流程的示例
招聘和业务合作伙伴关系，用于规划
我们经常遇到过于乐观的招聘计划，这些计划在当今市场的现实中毫无希望。招聘团队和业务领导者必须共同制定一个合理的计划，并能够保持质量标准。重要指南
招聘时间——招聘所需的时间很难估计，特别是对于高管或专业职位，但招聘团队必须尽力提供最准确的估计。这很可能是一个范围，而且会随着时间的推移而改变，因为市场变化，公司的形象也随之变化。
约束——招聘团队应该透明地说明市场趋势和挑战。虽然沟通起来很困难，但他们将是第一个发现公司品牌缺乏吸引力、为什么他们总是输给其他公司，或者招聘团队是否没有能力找到特定技能的人。这些约束超出了招聘团队的控制范围，需要公司其他部门的帮助才能改进。
讲述故事
随着公司发展并开始增加人员，它不再能依靠创始人和新员工直接合作。有更多的人分享公司的使命、目标和工作方式，因此，从招聘人员到人力资源、领导者，甚至同行的信息传递变得更加困难。你希望有效地确保新员工无论与谁交谈，都能听到相同的信息。即使使命和目标可能随着时间的推移而发生变化，信息也必须一致、真实和清晰。在早期阶段，当目标特别灵活时，在进行大规模招聘之前，谨慎地重新审视是明智之举。
每个人都必须优先考虑招聘
与我们的系统不同，我们通常以满负荷甚至超负荷运行我们的产品团队。招聘推动意味着每个人都要做更多工作：更多面试、招聘和招聘决策会议。您的团队可能已经对工作节奏感到沮丧，因此增加更多责任很难被接受。没有办法逃避这一点 - 如果你要保持质量、文化，并最终接受新加入者加入他们的团队，你的员工必须参与进来。招聘不应该外包。
一个典型的扩展问题是招聘决策没有统一。少数人成为瓶颈。对于创始人来说，失去一些控制权可能会让人不舒服，但如果他们已经引进了新的领导者，他们应该相信他们的招聘决策。
为了腾出时间招聘，一些事情必须放慢速度。为面试腾出空间 - 不仅仅是面试本身；准备、写笔记、切换上下文。如果团队有空缺职位，经理需要比面试官更早开始计划，以便他们可以考虑如何招聘这些空缺职位。
继任计划有助于。当企业发展时，它为员工创造了新的机会。将我们最优秀的员工调到新的职位，让他们得到锻炼和挑战，这是有意义的。他们之前的团队将需要补充人员。对于经理来说，始终了解谁可能取代他们和他们的团队领导，这是一个好习惯。这样做将使招聘团队有时间在情况变得太紧急之前找到候选人。
候选人也在面试你
优秀的候选人不仅在面试公司，也在面试公司文化。候选人会选择一家他们有积极面试体验的公司，而不是一家薪酬和福利更好但面试体验不太好的公司。尽管提供更高的薪酬和福利，但候选人通常会选择他们有积极面试体验的公司。面试官很容易让自己的自负或以自我为中心的态度占据上风，给候选人带来非常不舒服的体验。候选人会欣赏对他们及其独特背景的真诚兴趣，而不仅仅是他们是否适合预先定义的职位描述。
我们强烈建议进行清晰一致的面试官培训。它将提供一个框架，让面试官知道从法律角度来说他们可以说什么，不能说什么，并且它将加强对良好表现的界限。面试培训也是对面试官进行准备的提醒；阅读职位描述并查看候选人的简历。
包括无意识偏见和意识培训，以强调评估需要基于能力和属性，而不是基于组织的文化契合度。面试官培训提醒员工，他们有权帮助招聘未来的同事。它还可以作为一种留任工具，提醒人们他们为什么在团队中工作。
寻找内部人才
当公司规模较小时，领导者很容易了解每个员工的能力，并将最优秀的员工直接调到新的岗位。当您的人数超过 50 人时，内部人才计划可以防止您团队中优秀人才被低估，或者形成一种只有内部圈子的人才能晋升的文化。这可以通过使用现有的招聘团队轻松启动。在内部发布职位名称，并使用外部招聘流程的简化版本进行面试。内部候选人的困难在于消除领导者只看到某人在当前职位上的表现的偏见。
多元化不会自然发生
多元化不会自然发生。它需要意愿、计划和努力。要从非传统人才库中寻找人才，需要更多招聘步骤和时间。在我们的研究中，许多领导者表示，他们本应该在早期阶段就开始创建多元化的劳动力队伍。进入快速增长阶段，需要扩大产能，多元化目标很容易被搁置一旁。不知不觉中，你就会拥有一个同质化的劳动力队伍，很难改变。
我们的一些快速发展的企业在招聘过程中有意考虑多元化、公平与包容 (DEI) 的做法
- 从招聘团队开始；招聘队伍本身应该反映公司的多元化目标。
- 有意招聘；例如，少数族裔科技社区、编码训练营、主要科技中心以外的地理区域。
- 职位发布中的语言；在职位发布中超越经验和技术技能；专注于能够很好匹配的属性。
- 期待面试官提供证据；“不适合文化”之类的模糊评论可能会掩盖偏见。
- 明确的多元化定义；您的公司应该有一个明确的定义，并在目标和举措方面保持透明。
- 谨慎对待推荐；如果您过于依赖推荐，存在从相同背景创建劳动力队伍的风险，推荐在早期增长阶段后最多应占 30-40%。
Thoughtworks 如何发展人才
虽然 Thoughtworks 是一家软件开发咨询公司，而不是一家产品公司，但有很多可借鉴的经验。在过去的 10 年中，Thoughtworks 的员工人数从 1,000 人增长到 10,000 人；这并非快速增长，但它代表着显著的增长，给企业带来了很大压力。
身份
一个重要的原则是以可持续的速度增长，保持 Thoughtworks 的核心文化理念，但也认识到它会发生变化，在规模扩大后会有所不同。Thoughtworks 通过查看 “Thoughtworks 存在的意义是什么？” 来重新审视其使命。这是一项涉及全球所有顾问参与的调研项目。结果是
- 成为客户及其雄心勃勃的使命的优秀合作伙伴
- 彻底改变科技行业。
- 放大积极的社会变革，倡导公平的科技未来。
- 培养充满活力的多元化和充满热情的技术专家社区。
- 实现持久的商业成功和持续增长。
使用这份使命宣言，随着我们规模的扩大，我们可以评估每一个决定，看它是否有助于推进使命。
Thoughtworks 还希望保护 文化价值观，这些价值观对我们的成功至关重要。我们的价值观很重要，需要在外部分享，并在我们扩展规模时用于招聘流程中。它们是 - 全球优先、勇敢、包容、培养、诚信、好奇、追求卓越和自主团队。
扩展招聘团队
Thoughtworks 在北美的旅程就是一个很好的例子。四年前，Thoughtworks 北美招聘团队只有 12 人。这个团队的结构相当不一致，每月只能招聘 10 人。快进到今天。该团队现在有 25 人，可以稳定地每季度招聘 75 多人。以下是我们实施的一些基础框架。
每 3 名招聘人员，我们就会聘用一名协调员；负责候选人的安排、旅行安排和行政文书工作。这个“小组”招聘人员能够每季度招聘 20-25 人，或者每年招聘 100 多人。更高级别的职位需要更多努力，相当于同一工作量每月招聘 1-2 人。确保您将这种偏差纳入您的产能模型。
我们还实施了一个名为“面试的乐趣”的流程。使用一套流程，我们系统地审查了每个职位和相关的评估流程。我们组织了候选人阶段，标准化了我们的问题和属性，并有效地创建了一个可重复的流程，帮助定义了我们的人才标准。有了这个基础，我们创建了一个易于扩展和复制到各个国家的系统。它还保证了美国的高级开发人员与慕尼黑或伦敦的开发人员具有相同的技能水平。我们定期审查我们的评估工具，以确保我们招聘的内容仍然符合市场需求。
最后，我们知道你无法改进你没有衡量的东西……所以我们踏上了收集有意义的数据并以有意义的方式显示数据的旅程。我们聘请了第一位人才数据分析师，帮助提取和可视化数据，以便我们可以通过转化率和报价时间来衡量我们的成功，仅举两例。通过结合现有工具，并添加一些额外的可视化产品，我们已经能够制作出易于阅读和理解的仪表板。相关人才团队需要一定程度的严谨性，以确保数据准确性，以便使用它进行预测建模和预测，但努力是值得的。随着每年的推移，我们收集的数据将使我们的招聘估计更接近现实。
Thoughtworks 大学
像许多公司一样，在达到一定规模后，我们创建了一个项目来支持初级技术人员。它自 2005 年起就存在，是我们能够成长的关键能力。它不仅仅是一个研究生项目，它适用于任何软件开发经验不足的人，职业转换者非常常见。
它之所以独特，是因为它由实践者、经验丰富的经理和技术主管运营，他们将抽出 3-6 个月的时间专门教授他们学到的技能和实践。课程为期 8 周，他们以团队形式工作，构建和部署产品，在模拟客户环境中工作。
它旨在模拟他们在为 TW 工作时会遇到的情况，这样他们就可以在落地时完全投入工作。该项目的毕业生谈到了沉浸式敏捷实践和他们在期间建立的关系的好处。我们许多现在的领导者和经理都来自 Thoughtworks 大学。
多元化、公平与包容作为核心使命
随着 Thoughtworks 的发展，我们的目标是成为一家公平、反映和包容我们所处社会的公司。我们旨在通过为人才提供归属感，将整个社会纳入我们的社区和我们的技术中。
Thoughtworks 相信多元化、公平与包容具有创造社会变革的力量，也能创造更好的软件产品。通过整合来自各种身份、背景和生活经历的人的观点，我们能够更好地解决客户/用户的需求。经济合作与发展组织 (OCED) 在一项关于快速发展的企业的研究中，题为 “理解企业增长；帮助中小企业扩大规模”，指出“性别和种族多元化与增长型企业的企业绩效更好相关……”
寻找和培养多元化人才
一个基础方面涉及重新定义在 Thoughtworks 成为“技术专家”的意义。虽然“技术专家”的定义在科技行业各不相同，但大多数定义都集中在技术或工程专家角色上，这些角色通常由那些认定为顺性别男性的人主导。我们认识到，并非所有技术专家都是工程师，他们是积极参与软件创建的任何人。
我们致力于吸引来自非传统背景的人才，不强制要求学位，欢迎职业转换者。我们还与社区项目合作，帮助我们提高女性和代表性不足的性别少数群体、LGBTQIA+ 和 BIPOC 技术人员的比例。
培养和留住多元化人才
除了招聘多元化人才之外，为不同身份和背景的技术人员提供一个能够蓬勃发展的环境至关重要。
我们与员工资源小组 (ERG) 合作，设计倡议以促进交叉意识的建立、包容性培训和教育，以及代表我们多元化人才的故事和经验的活动。
倡议包括女性领导力发展 (WiLD)、有意的执行赞助和员工主导的 DEI 福利、政策以及奖励和认可工作组。
我们通过我们的指标进一步证明了这一点，欢迎来自我们人才的反馈和参与，以影响我们如何改进。在撰写本文时，40.6% 的员工是 WUGM（女性和代表性不足的性别少数群体），技术领域为 38.2%，非技术领域为 62.4%，执行官中 60% 是 WUGM。在 Thoughtworks 大学，49% 的毕业生是女性和代表性不足的性别少数群体。
