三大支柱

Thoughtworks 是一家非同寻常的公司，这也是为什么像我这样对企业持怀疑态度的人会在那里待了十年。Thoughtworks 的一个重要特点是，我们对自身目的的看法比仅仅是一个商业实体要更广阔。在过去几年中，我们一直在使用一个三支柱模型来描述我们喜欢如何看待自己。

这个模型是从本杰瑞冰淇淋公司那里借鉴来的。它说，一家公司有三个支柱：可持续商业、软件卓越和社会正义[1]。每个支柱都有自己的成功定义，而要使公司成功，它必须平衡所有三个支柱的目标。虽然这些支柱在根本上并不冲突，但它们往往处于紧张状态——这就是平衡的意义所在。

可持续商业支柱是关于确保我们拥有一个财务上可行的业务。多年来，我们在这一点上做得相当不错，这也是我们仍然存在的原因。我们已经度过了两次经济衰退——我一直认为，一家公司在经济衰退中的表现是衡量其商业实力的标准。在过去十年中，我们也发展了很多，从我加入时美国大约 300 人发展到现在的全球约 1800 人。所以，这里要感谢我们的运营管理团队。

然而，商业并非一切。我借鉴的一个很好的比喻是，收入就像氧气——你需要它才能生存，但它不是你生存的目的。

软件卓越支柱是我在更广泛的意义上称为专业卓越支柱。它是关于做好你所做的事情。对于本杰瑞来说，这是关于制作真正好的冰淇淋，对我们来说，这是关于真正擅长交付有价值的软件。这个支柱是我最认同的。这就是为什么我们非常努力地不断改进我们的做事方式。

软件卓越为可持续商业支柱带来了一些有趣的紧张关系。我们对客户来说是很难搞定的顾问。我们带着强烈的决心来推动他们改变软件开发方式，并相信我们的方法要好得多。这给现有的 IT 员工带来了很多动荡。我记得特雷弗·马瑟（我们的首席执行官）将 Thoughtworks 与他在埃森哲的先前经验进行了对比。他评论说，Thoughtworks 比埃森哲在软件交付方面做得更好，但客户对埃森哲比对我们更满意。一位同事把我们比作一个强硬的私人教练，这并不总是容易相处。

另一个紧张关系涉及产品。我们的产品部门经常不得不处理一些我们认为无助于交付有用软件的功能请求。通过不实施它们，我们在许多核对清单评估中会损失很多；但我们不希望我们的工具强化糟糕的工作方式。此外，我们的软件卓越支柱意味着我们错过了与第三方供应商的许多收入机会。许多咨询公司通过产品供应商获得了可观的收入，这些供应商的产品需要大量的咨询支持，但对用户来说价值很小。

我们把我们的软件卓越支柱更进一步，我们不仅希望在交付软件方面做到卓越，我们还希望改善整个软件行业。这就是为什么许多 ThoughtWorkers 公开谈论和写作我们如何做事以及我们学到了什么的原因。[2]

社会正义支柱是关于更广泛地看待我们作为一家公司的影响——我们是否让世界变得更美好？有些人认为，这个问题与公司无关——商业企业存在的目的是赚钱，仅此而已。根据这个标准，出售任何人都愿意购买的东西是可以的，即使它会损害客户和更广泛的社会。我不同意这种观点——我很乐意赚钱，但我相信收入应该来自为客户和社会提供有价值的东西。

对我来说，社会正义支柱不仅仅是为公益事业工作，尽管我们一直在为这些机构做越来越多的付费和公益工作。它也是关于审视我们的核心工作，并询问它如何造福社会。我对这一点有广泛的看法，构建软件以使公司更有效地销售有用的东西是值得的。改善美国二手车市场的运营并不像在自然灾害后帮助寻找儿童那样具有社会魅力，但我仍然认为这是导致人类在过去几个世纪中更加繁荣的道路的一部分。

在 Thoughtworks 内部，关于社会正义对我们意味着什么，经常会爆发辩论。每个人都有自己不想跨越的个人底线，但这些底线并不都在同一个地方。我们确实试图尊重个人的担忧，例如与他们认为有问题的客户合作，即使这给本来就很复杂的员工配备工作带来了更多困难。

我们一直非常关注的一个领域是多样性，在我从事软件行业期间，这是一个一直存在的问题领域。我们在这一领域取得了良好的进展，特别是在女性角色方面，但我们还有很长的路要走。

当我们谈论三支柱时，人们通常会关注它们之间的紧张关系，但它们之间也存在着很大的相互强化。许多人加入 Thoughtworks 并留在这里是因为我们关注社会正义。我们对软件卓越的关注使我们能够发展出一个品牌，使我们更容易度过经济衰退。我们为非营利组织做的很多工作都是以商业价格完成的。此外，我相信，从长远来看，这些支柱相互强化远远超过它们之间的斗争。

我们发现，这个三支柱模型是思考我们作为一家公司所拥有的多个目标的非常有效的方式。当我们思考决策时，从每个支柱的角度考虑决策如何看待，有助于我们做出全面的决策。但还有更多工作要做，特别是在评估我们如何判断每个支柱的成功方面。可持续商业支柱相对容易，因为你可以跟踪收入流[3]。挑战在于为其他支柱提出类似的评估方法，以便我们能够更全面地了解我们的进展。