领导力鸿沟

随着公司规模的增长，你必须更加关注公司的领导方式以及谁负责选择领导者。大多数公司都有所有者（股东），他们最终选择执行管理层。然后，高管们为公司做出大多数决策（或者至少他们喜欢这样认为）。

如果你还没有注意到，我们正在努力与众不同。虽然 Roy 目前是多数股东，但他热衷于尽可能地将决策权下放，并打算改变公司，使其真正由员工控制。对于一家国际公司来说，员工控制到底意味着什么，这个问题仍然悬而未决。但我们没有兴趣成为一家上市公司。

将决策权推向公司内部的想法很好，但我们如何在实践中使其发挥作用呢？我们有很多聪明的人，他们对公司的运营方式有自己的看法。问题是，他们中的大多数人都在为客户工作。大多数 ThoughtWorkers 都忙于为客户工作，没有多少精力去思考公司的运营和战略。因此，我们有一个运营管理团队专注于此。

但问题就在这里。我们如何避免这个运营管理团队变成一个与日常交付问题脱节的传统执行团队？我已经看到，这种“我们和他们”的心态正在发展，这比我想象的要多（尽管像大多数事情一样，它比我见过的其他地方要好）。

问题的一个很大一部分是，大多数交付人员，尤其是技术人员，对运营管理问题并不真正感兴趣。他们对他们正在进行的项目以及一般性的技术问题感兴趣。这足以让大脑保持忙碌。诸如招聘与需求之间的平衡、进行资源管理、寻找和留住客户、关注资产负债表等问题，这些问题并不有趣。

我必须承认，在这方面我也有罪。当我加入时，Roy 给了我一张空白支票，让我可以参加任何我想参加的会议。但即使他把我拖到运营委员会会议上，我也必须承认我对他们讨论的问题没有兴趣。我知道它们很重要，只是我希望有其他人来担心它们。谁知道我可能擅长运营管理（虽然我对此表示怀疑），但即使如此，它也无法像我的日常工作那样让我兴奋，而我做这些工作的时间非常宝贵。

我不赞成强迫极客从事运营工作，即使是他们自己也不愿意。我一直认为，我们应该让人们做他们最擅长的事情，并努力组建全面发展的团队，而不是让人们在自己的弱项上工作，试图使个人变得全面。因此，那些喜欢和擅长运营的人来做运营管理是件好事。但由于他们的决定对交付人员有很大影响，因此出现了一个令人痛苦的差距。交付人员抱怨运营人员做出的决策搞砸了他们的生活（以及 Thoughtworks 的承诺），而运营人员则抱怨交付人员不了解业务现实。

所以到目前为止，我希望你已经理解了这个问题（我相信这不是一个陌生的问题），并且渴望找到解决方案。

我也是。

在一个规模较小的组织中，人与人之间的联系更加密切，这有助于缩小差距。当然，我们也努力做到这一点，但要扩展起来非常困难。Roy 拥有令人难以置信的能力，可以与许多人建立联系，但他也有自己的局限性。其他领导者没有这种技能，但他们带来了其他至关重要的技能（比如组织能力）。成为社交网络中心不能成为运营管理的强制要求，即使它可以扩展。

我们尝试过的一种方法是成立一个理事会，作为沟通的渠道。这个想法是，我们从公司的交付（和支持）方面组建一个理事会，定期开会，讨论问题，并提供双方都需要沟通渠道。也许这个理事会可以发展成为一个战略领导小组。但到目前为止，这项举措坦率地说已经失败了。我们并没有放弃它，但像大多数这类举措一样，让我们的顶级交付人员离开客户一周，这是一项昂贵的业务（从各个方面来说）。

我们正在尝试做的另一件事是鼓励在运营管理方面进行轮换，这样任何进入运营管理的人只在那里待几年，然后回到交付工作。这也将表明，运营经理并不比交付人员“高”——只是不同。Roy 目前正在这样做，花时间从事常规的交付工作。

但到目前为止，这些技术只是实验。我们仍在努力寻找有效的方法来弥合这个非常困难的差距。