在 Etsy 推行产品交付文化

选择合作伙伴

Etsy 从未与软件开发咨询公司合作过。为了能够扩展产品交付并引入一些外部专业知识，他们开始寻找供应商。经过广泛的搜索，他们选择了 Thoughtworks，主要是因为他们认为两者之间存在密切的文化契合度，并且在现代软件开发方面高度一致。

Thoughtworks 对敏捷的理念与 Etsy 类似——是敏捷而不是做敏捷。Etsy 的团队并不想采用盲目遵循严格仪式和实践的方法，而是希望找到一个以敏捷原则和文化为基础的合作伙伴。Thoughtworks 以其技术卓越性和在 DevOps、持续集成和持续交付方面的领导地位而闻名，而 Etsy 严重依赖这些方面。此外，两家公司在员工关怀、多样性、开源和技术可持续性方面也拥有相似的原则。

Thoughtworks 团队首先嵌入到产品团队中，与买方和卖方团队合作，参与各种关键计划，例如支付模式变更、搜索引擎优化 (SEO) 和通知平台。这使 Thoughtworks 能够了解 Etsy 的运作方式，对交付产生直接影响，并改进开发实践，例如自动化测试。

对于 Thoughtworks 来说，Etsy 与典型的客户大不相同。他们是一家完全数字化的公司，他们的技术流程和产品实践非常成熟。与大多数与 Thoughtworks 合作的客户不同，Etsy 没有进行大型转型，也没有需要重大转变的根深蒂固的习惯。他们寻求的是外部视角和补充技能，以帮助他们逐步改进并解决他们紧迫的计划。他们的文化和原则已经与 Thoughtworks 的文化和原则高度一致，因此这种合作关系更像是从不同经验中汲取的思想交流。

扩展产品交付和发现

Thoughtworks 和 Etsy 组建了一个跨职能的产品交付文化 (PDC) 团队，以分析当前的产品交付和发现流程。他们分析了整个软件开发价值流，仔细研究了管理人员和团队成员的抱怨。他们重放了选定的事件，以深入了解“如何”发生 而不是谁？。Thoughtworks 团队，因为他们没有经历过这些问题，所以能够带来客观的外部视角。

Etsy 在很多方面做得非常好

• 跨职能团队：他们围绕“四条腿”构建了团队：产品、设计、工程和分析。所有规划和交付实践都在各组之间进行协作。
• 向用户增量交付价值：持续交付是其方法的核心实践。存储在仓库中但未部署到用户的代码更改没有价值，实际上会让公司损失金钱。Etsy 每天部署数百次，从提交到生产的交付时间为 30 分钟。
• 使用数据对功能进行优先排序：产品经理和数据分析师合作确定预期价值，通过 KPI 变化进行衡量。如果功能的价值与成本相比不足，如 A/B 测试所示，则不会推出该功能，并且代码将被删除。

该团队还发现了改进的机会

• 每个团队都在以不同的方式进行交付，拥有不同的流程和仪式，这使得新员工入职和更换团队变得困难。一些团队使用类似 Scrum 的流程，而另一些团队则没有使用任何正式流程。
• 有一些计划没有像预期那样创造价值。例如，Etsy 尝试了一个礼品包装功能，但卖家和买家的采用率低于预期。
• 在 2018 年之前，Etsy 经历了一个过渡时期，产品策略和领导层发生变化，导致一些产品经理表达了对产品决策拥有更多所有权的愿望。

学习时间

该团队创建了一个改进计划，基于精益思维和 Marty Cagan 的理念，Marty Cagan 最近在 Etsy 做了演讲。领导团队正在阅读他的书《灵感》。

我向你保证，至少你路线图上的一半想法不会实现你希望的结果。（顺便说一句，真正优秀的团队假设至少四分之三的想法不会像他们希望的那样表现。）

-- Marty Cagan，《灵感》（第 19 页）

经过一些初步研究，该团队提出了一种名为“学习时间”的指标——产品团队验证想法并更好地了解其价值所需的时间。他们有一个 50 天的基线，他们希望缩短这个时间。

他们还在关注其他指标。

• 缩短上市时间
• 提高产品有效性（例如收入、客户参与度）
• 员工幸福度

为了影响 KPI，他们提出了一些解决方案假设

包含更多直接用户研究的轻量级原型

Etsy 拥有强大的实验基础设施和分析能力。他们在市场上运行许多并发的 A/B 测试。PDC 团队观察到的问题是，反馈周期可能相当缓慢。为了让一个想法准备好进行 A/B 测试，它必须接近生产级质量。它还必须有足够的数据来显示统计相关性。A/B 测试将在市场上使用较少的区域运行数月。

为了设定你的预期，强大的团队通常每周测试许多产品想法——大约 10 到 20 个或更多。我想强调的是，这些都是实验，通常使用原型进行。原型不是可以投入生产的东西，当然也不是你的公司会尝试销售和支持的东西。但它们非常有用，因为它们都是关于快速廉价地学习。

-- Marty Cagan，《灵感》（第 27 页）

为了缩短学习时间指标，PDC 团队应用了精益 UX 方法。首先，他们开始快速创建低保真原型，并立即向用户展示。其次，该团队将用户反馈会议增加到每两周一次，并减少了仪式感。第三，他们创建了一个双轨系统，设计和研究团队不断领先于交付团队。其目的是在想法有资格进行 A/B 测试之前，有效地获得对该想法的信心。通过降低实验成本，他们可以增加实验的多样性和数量，找到显示更多价值的想法。

图 1：实验验证流程

产品交付蓝图

PDC 与产品团队领导者一起，制定了一套产品交付原则和相关的交付实践变更。这些实践包括：更小、更集中的故事、重新设计故事墙以更好地适应团队流程、使用尖峰来减少技术不确定性以及管理技术债务的更好方法。他们不想剥夺团队的自主权。持续改进是 Etsy 文化的重要组成部分。这些实践旨在作为明智的默认值，可以根据每个团队的具体情况进行调整和改进。

PDC 团队首先在试点产品团队上测试了实践变更，以确定其有效性，然后进行迭代。一旦实践证明了改进，该团队就会将其添加到知识库中，并提供轻量级指导，将新的实践介绍给 Etsy 的所有产品团队。

精益投资组合管理

一些大型计划仍在进行，尽管没有明确的证据表明该计划创造了价值。这是典型的沉没成本问题。为了解决这个问题，PDC 团队建议采用精益方法进行投资组合管理。

我们的跑道应该是一系列待验证的假设，而不是一系列待构建的需求。当我们奖励团队交付需求的能力时，很容易用不必要的功能快速膨胀我们的产品——导致复杂性增加、维护成本更高以及改变能力有限。交付的功能不是衡量成功的标准，业务成果才是。我们的跑道是一系列问题，我们需要测试这些问题，以减少不确定性并提高我们对增长机会的理解。

-- Humble 等人，《精益企业》（第 96 页）

PDC 团队没有创建冗长的项目规范和计划，而是指导产品团队为每个项目制定成果陈述。成果陈述从客户或业务成果开始，使团队能够通过将想法与可衡量的 KPI 联系起来，尝试许多不同的想法来实现成果。成果越不精确，包括其 KPI，就越难指定。在准备可能的项目时，每个产品团队都会创建一个两页的简报，总结成果、可衡量的影响和所需的初始投资。

执行团队对成果陈述进行了优先排序，每个陈述都被视为投资组合中的“赌注”。受精益价值树概念的启发，执行团队会定期进行练习，以确定某个赌注是否正在取得成效，从而让他们有机会尽早调整方向。

更强大的产品与工程协作

另一个改进是让工程师尽早参与产品构思过程，并让他们加入用户反馈环节。团队测试了工程师加入假设生成和验证环节，并在设计冲刺期间与设计师密切合作。测试结果显示出许多好处。工程师提高了对客户的理解，培养了对客户需求的同理心。他们可以当场提供关于方法可行性的反馈，并快速创建原型以向用户展示想法。跨职能参与使工程师能够贡献许多很棒的想法，这些想法最终被纳入产品。

在最初的 PDC 项目之后，Etsy 继续加强各团队之间的协作。在组织的各个层级，产品和工程都是合作伙伴，这意味着他们能够进行健康的权衡讨论。平台团队扩展了产品经理在基础设施和开发人员工具团队中的使用——鼓励团队将技术能力视为产品，并将 Etsy 工程师视为最终用户。技术产品经理会进行研究和优先级排序活动，就像他们为客户产品做的那样。

产品交付文化的影响是什么？

与试点团队的测试表明，学习时间从 50 天缩短到 5 天。在试点期间，一位产品经理说：“我喜欢 [直接用户研究环节] 试点的原因是它让我们能够更快地测试我们的想法，不用花太多时间深入研究我们甚至不知道是否会使用的内容。”一个预计将带来 700 万美元收入增长的库存质量项目，通过使用 PDC 建议的改进，最终带来了 1100 万美元的增量价值。在试点成功之后，团队指导了整个产品开发组织采用产品交付方法。

据迈克·费舍尔说：“很难将流程变更对数百名工程师的组织带来的好处隔离出来，因为我们没有进行这种类型的 A/B 测试。但是，我们在 PDC 实施两年多后查看了高级生产力指标，所有指标都非常积极。我们通过这项工作提高了速度，并最终能够为买家和卖家带来更多好处——更多功能、更好的搜索、更好的流程；整个市场对买家和卖家来说都变得更好，而这正是我们的目标。”