以结果为导向

软件开发的赞助者通常对开发指标（如速度或生产部署频率）不感兴趣。他们更关心软件将带来的商业利益，例如减少人工、提高销售转化率、提高客户满意度，即商业成果。以结果为导向的团队是指被授权和配备了实现商业成果的团队，这些团队拥有能够执行所有必要活动以实现成果的人员。相比之下，以活动为导向的团队既没有能力也没有被授权这样做。他们只能执行实现成果所需的几项活动中的一项。

交付商业成果的任务与交付一定范围的任务截然不同。相对而言，范围交付很容易。实现成果需要了解问题的人和能够为其制定不同级别解决方案的人之间进行真正的协作。最初的解决方案尝试会导致对问题的更好理解，从而导致进一步尝试更好的解决方案。如果产品管理组织与开发（范围交付）组织分开，这将行不通。

以结果为导向的团队必然是跨职能的（多学科的），而以活动为导向的团队通常是单一职能的（单一专业）。在最传统的情况下，结果可能只是根据项目来定义。该项目是在商业案例的基础上获得资金的，因此，期望的结果是实现商业案例中承诺的内容。但是，根据项目的大小，它可以组织成一个或多个团队。当这些团队沿着活动边界建立时，它就变成了一个以活动为导向的项目（或项目群）组织。另一方面，我们通过将总体成果划分为子成果，并将子成果分配给在实现子成果所需的人员方面自给自足的跨职能团队，来实现以结果为导向的组织。

Sriram 的书更详细地介绍了如何使用以结果为导向的结构来构建有效的 IT 组织。

以结果为导向的一个潜在问题是，从事相同活动的人无法相互指导和学习。为了缓解这种情况，可以建立实践社区，并配备具有指导能力和组织社区活动、购买书籍和安排培训预算的专家社区负责人。

使用以结果为导向的设置执行大型项目肯定比使用以活动为导向的设置执行大型项目要好。也就是说，当我们摆脱以项目为中心的资金模式时，以结果为导向的方法才会真正发挥作用。在使用以结果为导向的团队执行的项目中，只要结果与业务相关，团队就会一直存在。他们在项目结束时解散，这意味着我们将看不到结果，直到在同一领域使用另一个团队资助另一个版本。这也导致了管理和报告结构不稳定的问题。这些是以项目为中心的 IT 执行模式的局限性，可以通过以业务能力为中心的组织来克服。