对齐图

可视化对齐

总的来说，IT 战略必须与业务战略保持一致，IT 成果必须与期望的业务成果保持一致。一个业务成果可能（部分）由一个或多个 IT 成果支持。每个 IT 成果都可以通过一个或多个计划（工作计划——架构或业务）来实现。此时，确定每个计划的负责人可能也很有用，然后该负责人作为执行计划的一部分，在多个团队中赞助工作（行动项目）。根据计划，负责人可能是产品负责人、架构师、技术主管或经理。以下是“一次搜索”案例的对齐图。如果它在团队的工作区域公开展示，它可能会促使某人退后一步，问问他们的工作真正要实现什么。

全局地图

IT（应用程序开发 + 运维）组织的全局对齐图可能看起来更像这样（尽管真实地图往往更大）。

与所有信息辐射器一样，这样的地图是时间快照，需要定期更新（例如每月一次）。每个团队在其工作区域展示全局地图的放大打印件。

大型组织很可能通过协作来制定每个人都同意的 1.0 版本地图，从而在该练习的早期阶段实现价值。围绕谁拥有哪些计划以及计划贡献哪些成果的讨论，导致了对每个人都在做什么的组织清晰度的相当大程度的提高。通常，缺乏明确表达且普遍理解的业务和 IT 战略会阻碍收敛到一组业务和 IT 成果。在组织相关部分进行深入而广泛的参与的良好协调的研讨会可以帮助解决这个问题。

跟踪对齐路径

一旦全局对齐图到位，我们就可以从任一端跟踪对齐。IT 和业务赞助商可以跟踪在给定计划下正在进行的哪些行动项目。开发团队成员可以通过地图跟踪以了解他们正在处理的项目的真正目的。除了正在进行的项目，我们还可以包括已计划、已完成或被阻止的行动项目。

如上图所示，每个团队在其全局地图副本上突出显示其部分地图。

定性效益验证

每月（或每季度），IT 和业务人员聚在一起验证所有 IT 活动是否对业务成果产生了任何影响。业务人员带着业务成果的红-黄-绿（RAG）状态参加会议，IT 人员可能会带着他们方面地图的 RAG 状态参加会议。双方都需要能够用数据和/或来自战壕的真实故事（叙述性证据）来支持他们的 RAG 评估。

这些地图可以组合起来

通过这种方式，该小组可能会意识到

• 与上次会议相比，一些成果已变为绿色。也许在响应式重写计划的上次发布后，客户保留率变为绿色。
• 并非所有 IT 活动都对业务成果产生了预期影响。这提供了一个机会来讨论为什么会这样。也许是因为
  

  Sriram 最近的书探讨了如何最好地设计一个 IT 组织，使其足够敏捷，能够在当今竞争激烈的丛林中生存下来。

  • 现在还为时过早。在我们可以预期产生影响之前，其他计划中的项目需要完成。这可能是为什么在上图中，即使网站用户体验是绿色的，客户获取率也是红色的。平台解绑尚未完成。
  • 计划和行动项目是合理的，但需要不同的执行方法（这就是“一次搜索”的情况）。
  • 需要不同的计划或行动集，现有的计划最好取消。在企业能够实现价值之前，必须有一些非 IT 因素到位。
• 一些业务成果是绿色的，即使相关的 IT 计划不是。这可能意味着 IT 对该成果的影响不如其他非 IT 因素。在上图中，这可能是为什么客户保留率是绿色的，即使网站性能不是。也许 IT 的意思是说性能没有达到应有的水平，尽管它还没有影响保留率。

总之，对齐图提供了一个通用的组织范围工具，用于讨论不同 IT 计划的回报程度。它们还可以提高理解正在进行的工作并使其与业务目标更加一致的能力。我还没有充分使用这种技术来宣称其普遍有效性，尽管我认为它显示出足够的希望。如果您尝试一下 我乐意听取您使用它的经验.