以对话的方式扩展架构实践

当“传统”的架构方法失效时

说实话，“传统”的软件架构方法（即非编码、决策、绘图）对我来说很难在最佳情况下发挥作用。但在将它们应用于持续交付自治团队的世界中，我反复发现自己面临着一项不可能的任务：无处不在，容忍重大的上下文差异，并且不阻碍任何人。

这让我思考。是否有另一种选择？

确实有：我停止做出架构决策。完全停止。

在这篇文章中，我将介绍这种替代思维方式以及相关的工具和实践，这些工具和实践使我能够颠覆“软件架构师”的传统角色，同时将软件架构实践推向开发团队的前沿。更重要的是，我将解释在这种替代方法中，每个人都可以安全有效地进行他们需要的架构工作，而不会导致一切陷入混乱。 [1]

我们需要更多的方法来“做”架构，而不是更少。

在我看来，软件交付中向越来越高的团队自治性的转变，加剧了对更多架构思维以及架构决策的替代方法的需求。

确保我们的软件团队体验真正的自治性引发了一个关键问题：一小群架构师如何为大量渴望价值流对齐的团队提供服务？为什么？因为在这种环境中，架构师 [2] 现在需要同时出现在更多地方，做所有那些传统的“架构”。

我们需要的是一种可行的方法来解决团队自治性和由此产生的架构所带来的挑战。

在本文的剩余部分，我将介绍一种替代的架构方法和治理方法。我将详细解释它是什么，它是如何工作的，以及你如何自己采用它。最重要的是，我将重点介绍如何失败，以便你能够成功。

最基本要素：通过“建议流程”进行决策

让我们以一个我们希望使其最大限度独立的团队作为起点。显然，这个团队需要以某种方式参与架构思考和决策，但如何呢？

这些“多个决策中心”正是我们需要的，但很明显，传统的自上而下的架构，由一小群全能的架构师做出所有决策，与这种去中心化的模型背道而驰。“然而”，挑战的声音响起，“决策仍然需要做出 - 这就是架构的本质”，这些怀疑者是对的。

这些架构决策仍然需要有意识地做出 - 否则我们将回到原点，甚至更糟。因此，这种替代方法的第一个方面，实际上是它的核心要素，必须描述它如何实现决策。它被称为“建议流程”。

建议流程是这种无政府主义、去中心化的架构方法的核心要素。它最大的优点是其非凡的简单性。它包含一条规则和一个限定词。

就是这样。这就是建议流程的全部内容。

这种表面上的直白却隐藏着一个值得明确说明的关键概念；虽然决策者没有义务同意这两个咨询群体中的人给出的建议，但他们必须寻求建议，并且必须倾听并记录建议。我们在这里不是在寻求共识，而是在寻求广泛的输入和声音。

针对此提出的一个常见挑战是需要咨询多少人。这是一个有效的担忧，但可以缓解。在部署这种技术时，我们创建了一个清单，帮助那些处于决策位置的人识别需要与谁交谈，以及在哪些方面交谈。信息安全受到影响？与 CISO 交谈。接近 PII？与数据团队的玛丽和法律团队的瓦妮莎交谈。用户入职流程的潜在变化？与你的 UX 负责人交谈。即将采用新的云服务？与云架构师克里斯交谈。考虑更改你的 API？与所有使用你的 API 的团队的负责人交谈。

有时这个咨询者列表可能很长。没关系。有些决策是重大的决策，建议范围清楚地表明了决策的大小和重要性。有时决策的范围可以缩小，因此许多决策也随之缩小。其他时候，受影响的人数之多会让决策者重新考虑。这个可能让他们的生活稍微轻松一点的事情真的值得咨询所有这些人吗？或者，他们可以将这个大的决策拆分成多个小的决策？当决策继续进行时，它们通常只是出于权宜之计而被调整到适当的大小。 [3]

我们能进一步推动建议流程吗？当然可以，而且我们应该这样做。我一直鼓励那些遵循建议流程的人专门寻找那些会不同意他们的人。摆脱了必须同意他们听到的内容的需要，他们不可避免地会更加认真地参与其中。因此，收到的建议的深度和广度更大。决策也不太可能因此而受到影响。他们的学习也是如此。

这让我们回到了建议流程的更广泛的益处。在部署建议流程时，我一直看到决策变得更好、更快、更负责任，最重要的是，决策者理解并拥有他们实施的决策，正是因为决策者既有需求，又对决策负责。

作为副作用，可用的决策者池也随之扩大，每个人很快就会寻找需要做出的决策，并且鉴于建议流程赋予他们的安全感，他们会将这些决策标记出来并推动它们得出结论。一个团队对决策的需求可以由他们自己满足这一事实，也导致了适当的行动偏见水平，而责任则在需要时充当刹车。

通过这种方式工作，我们消除了对固定和永久层次结构以及持久的主决策者的需求。正是由于这两个原因，建议流程是这种架构方法中最基本的要素，因为去中心化的决策是任何自称“无政府主义”的东西的核心要素。

但是等等，我们是否在一举消除了对我们“传统”架构师的所有需求？完全没有，但显然我们的角色已经改变。在本文的后续部分 - 介绍了这种方法的支撑要素 - 我们将看到一系列焕然一新的实践和工具，这些工具和实践使我们能够让团队以及他们所支持的企业达到他们需要达到的目标。

在我们继续讨论这些支撑要素之前，有必要简要地绕道而行，强调并讨论这种去中心化方法的所有剩余要素所共有的一个东西，以及它们与核心要素的共同点：它们都关注对话，以及对话在有效地达成和传播共同理解方面的作用。

四个支撑要素

这在实践中通常是如何运作的

鉴于所有这些，你如何看待这一切在实践中运作？让我们来看看…

当对架构决策的需求首次出现时，它很可能很模糊，而且可能理解不佳。因此，立即打开一个新的ADR模板并开始尝试填写它是一个好主意。

首先要解决的是“上下文”部分。要尝试这样做，我们需要了解我们决策的“原因”，以及我们需要平衡的周围力量。我们可能会很快意识到，我们需要做一些研究才能完成这个简短的部分。

在这次研究中，早期访问的地方应该是架构原则和雷达。你会记得，原则给了我们一个关于我们理想解决方案将理想地体现出来的前进方向的想法。并非所有原则都相关，但有些原则应该有助于我们的决策。请记住，架构原则的主要目标是帮助评估多种技术可能性，并突出最适合的技术。

有时，体验会略有不同。一种选择是，相关原则无法帮助你在两个选项之间进行选择，那么要么这两个选项之间几乎没有区别，要么可能是你的原则不够SMART。这是一个重新审视原则并重新定义它的好理由。

另一种选择也可能最终导致重新评估的原则集，也许稍晚一些。这些原则出现在为了做出决定，你感到倾向于违反一个或多个原则的时候。这没关系；好的决定可能会违背原则，但要这样做，你需要清楚地说明为什么这种做法是正确的步骤。覆盖原则是一个重要的步骤，因为它意味着我们实际上正在偏离一般的前进方向。因此，决策和由此产生的ADR必须有充分的论据并得到强有力的证明。它也可能表明是时候根据这一发展重新审视原则了。

相比之下，雷达的性质更具建议性。它将给出关于在我们的问题空间中，当前的事实上的标准是什么，过去做了什么，以及其他团队可能正在尝试什么的想法。走不同的路不太可能引起人们的注意，但它仍然是一个明确的理由，需要在ADR中解决偏差。

鉴于所有这些，我们可以开始提出我们评估选项的关键标准，以及备选方案列表。也许我们意识到我们真的需要做一些功课，在这种情况下，我们可能会分出一个时间盒式的Spike来了解更多关于某件事的信息。我们的ADR思维将有助于在这里编写超级清晰的验收标准。如果我们不需要做Spike，我们会考虑寻求建议。

从上下文（例如，将包括技术策略）、适用的原则、雷达闪烁以及关键标准/备选方案中获得这些输入将反过来帮助我们思考与谁交谈以寻求建议。在我的经验中，当你对理解问题空间/需求相对有信心时，但在你对特定解决方案过于执着之前，参与其中是有帮助的。当你寻求建议时，将大部分时间和精力花在与那些不同意你的人交谈上；那些你知道思维方式不同的人，以及你知道你会有盲点的人。不仅如此，还要挑战自己。考虑“这个备选方案有什么不好？它的缺点是什么？”花更多时间思考最直接和根本地挑战你决定的备选方案。

在你进行讨论之前，最好准备好一个粗略形式的ADR，并提前与他们分享。这将给他们思考的时间。然后，当你见面时，浏览ADR模板的每个元素。你是否遗漏了上下文中的某些内容？从原则/闪烁？从评估标准？征求并记录他们对所有这些事情的建议。更重要的是，询问他们为什么提出这些建议。这些问题的答案是学习如何做出更好的架构决策的关键。你的顾问将帮助你了解他们如何看待问题，他们过去遇到过哪些类似的问题，甚至是你从未想过的一些方面。 [7]

AAF怎么样？这不是收集建议的地方吗？是的，我上面分享的所有内容都应该指导你在任何地方进行对话，但对于团队或个人做出的前几个决定，以更具针对性的方式与关键顾问进行这些对话确实很有帮助。你在AAF之前提交的ADR将更加扎实和集中，这意味着由此产生的AAF对话将更加丰富和集中。有时，在AAF中的快速对话会导致后续的更深入的1对1对话。

请记住，一旦你获得了建议，无论它来自哪里，你都必须将其纳入你的ADR。你不需要采纳给出的建议，但你必须记录它。这里一个很好的做法是优先考虑你的写作中人们会发现不直观或令人惊讶的事情。如果你不同意关键建议，说明如何以及为什么。如果你正在做一些新的事情，说明为什么当前的方式不适合你。请记住使用原则。有时它们会支持你的决定。说明如何。有时你必须违反它们。说明为什么。你的目标是让读者理解你为什么做出了你做出的决定。如果你实现了这个目标，那么你不仅会做出一个坚实的决定，而且你很可能在这个过程中学到了很多东西。 [8]

在我结束本节之前，请记住，所有决策都是时间点上的决策，没有人能预见所有情况，但你希望能够在以后回顾时仍然对决策感到满意，考虑到你当时所知/理解的内容。在这方面，你捕获的上下文和标准是关键。重新审视决策是另一个很好的学习工具。有了后见之明，你现在可以问一些问题，例如：“我们是否充分理解了上下文？”以及“我们是否对自己所知和所不知的东西足够诚实？”

如何失败

这就是我们对架构的替代、分散、无政府主义方法的范围，以及它通常如何组合在一起的想法。但在我们结束之前，我们应该解决最后一个方面 - 你可能失败的关键方式。让我们列举一下。

你将看到的大多数失败实际上都是好的 - 随着经验不足的人做出决策，会发生微小的失败。这些很好，因为这个过程促进了那些需要做出决策的人快速做出决策，更重要的是，它促进了透明度和快速识别失败（因为做出决策的人将在编码时意识到问题），以及重新审视和分享经验教训的安全方法。拥抱这些，明确指出它们，并在AAF中庆祝它们。这是建立学习型文化的一个关键方面。

为了最有效地学习，你需要感到安全，而当集体学习时，每个人都受益于最广泛、最多样化的输入，这些输入有助于讨论。请记住，在这种方法中，我们明确地不是在寻找共识，而是在寻找广泛的输入和声音。下一个失效模式就存在于此，它比第一个更隐蔽，也更具破坏性。这种第二个失效模式出现在你作为对话发起者和空间持有者，未能将所有应该参与贡献、决策和学习的人纳入其中时。在很大程度上，这种架构风格的早期采用阶段可能感觉像是巨大的成功。“它正在起作用！越来越多的人参与决策，将它们写成 ADR，提供建议并在 AAF 中讨论它们！我从未见过如此积极地参与原则。”只有在事后反思时，你才会意识到收益本可以更大。正是当这种最初的满足感袭来时，你必须最警惕。你真的观察到大众参与和学习了吗，还是只是一群老面孔？你可以积极地缓解这个问题。注意谁在贡献。放大声音，确保其他人倾听更安静的贡献者。确保影响力是平衡的，而不是基于声誉、任期或等级制度中的位置。积极鼓励多种观点，并强调它带来的价值，使其成为可持续的。

第三个失效模式是对你正在遇到前面失效模式的早期预警，然而，它更多地存在于理想和不受欢迎之间的灰色地带。当你沿着这条道路前进时，你会发现一些脱离网格的决策。这些决策从未在 AAF 中出现，也从未被写入 ADR。有两种方法可以处理它们。第一种，正确的方法，是将发现视为你希望它成为的样子——一个诚实的错误，以及一个学习和教导他人的机会。也许决策者甚至没有意识到他们正在做出一个关键决策。也许他们受到其他地方的压力。也许他们认为它不像后来证明的那样重要。也许他们觉得他们在 AAF 中会被驳倒。无论是什么原因，都要把它看作是他们和你学习的机会。改进流程。另一种错误的方法是回到旧的方式，重新控制。这很好地将我们带到了完全破坏这种方法及其所有承诺的失效模式。

很容易陷入这种第四种也是最危险的失效模式，因此你需要不断保持警惕。触发这种情况的唯一事情是像你这样的“大写 A”架构师未能信任人们；是不实践你所宣扬的；是不为前面提到的微小失败和随之而来的学习机会留出足够的空间；是在幕后继续进行“影子架构”，以确保事情仍然按照你认为应该的方式进行，尽管来自其他地方的所有信号都表明并非如此。这种失效模式的唯一好处是它会很快变得明显，因为我上面列出的所有好处都无法实现。

如果你想知道是否是这种关键的失效模式使得这种架构方法难以实现，那么你是对的。我过去很幸运。同事们在我为他人做出决策时指出了我的错误，我发现自己对人们不知道我所知道的事情感到沮丧。但随后我意识到我在作为架构师的真正任务中失败了——我未能让正确的人在正确的时间进行正确的对话。记住这一点（甚至可以委托其他人在你未能坚持流程时指出你的错误），你会惊讶地发现成功是多么容易（和令人满意）。

五个要素再次出现，以及可能的进一步步骤

鉴于我们现在既有好的也有（潜在的）坏的，以及一系列需要注意的失效模式，让我们总结一下。我们记得我们有五种替代架构方法的要素

一个核心要素：建议流程

四个支持要素

• 架构咨询论坛
• 轻量级 ADR
• 团队来源的原则
• 你自己的技术雷达

希望我已经清楚地表明，虽然这些要素中可能没有一个是新的（除了可能建议流程），但有一些非常不同的地方。这种差异在于所有这些要素在对话、学习和安全背景下的相互作用/相互强化。希望吸引人的是，至少根据我的经验，这更有可能提供现在和未来成功部署的架构。这是我用来扩展自己的方法，并确保我与之合作的团队能够兑现我们对用户的承诺，毕竟，这是目标。

后记：下一步是什么？

当然，虽然我试图让这篇文章保持重点，但可以更进一步。我看到团队以这种方式自然地开始铺设自己的道路——在（交付）平台团队出现之前，为自己的交付平台提供服务。（有关此方面的更多详细信息，请参阅我的同事 Evan Bottcher 的优秀文章 “当我谈论平台时我谈论什么” 以及 Skelton 和 Pais 的 团队拓扑。）

我还看到团队建立了自己的 架构适应度函数（不仅仅围绕 运行成本），以便他们知道何时集体架构偏离其预期范围。

我学到的最大教训是，一旦你赋予人们权力，为他们提供一个成功的环境，并认可他们的成功，他们将迅速地，并且作为一个集体，开始思考你甚至没有想到的事情。这就是这种方法的真正好处：获得许多人的集体智慧，而不是依赖少数人的更有限的智慧。