产品服务合作伙伴关系

大型组织设有专门负责合作伙伴的部门

当两家公司都是大型公司时，合作安排通常是非排他性的。像埃森哲这样的公司将与 SAP 和 Oracle 合作进行 ERP 工作，并且确实与这两家公司进行了大量合作——每家公司都涉及全球多个客户。这些合作关系的规模意味着服务提供商通常会专门针对特定合作伙伴创建整个组织结构（在 2000 年代中期，IBM 全球服务部约有 20,000 名员工专门负责与 SAP 合作）。

因此，服务提供商可能有一个专注于该部门的银行部门，以及一个专注于 Oracle 业务软件平台（与数据库软件完全不同）的 Oracle 部门。如果一家银行正在考虑改革其人力资源系统，它会与银行部门的联系人交谈。服务公司该部门的人员会尝试相对独立于软件供应商。如果客户决定实施 PeopleSoft（一家从事人力资源软件的 Oracle 子公司），那么银行联系人会将服务公司 Oracle 部门的人员作为工作的一部分介绍给客户。

在产品供应商组织中，大型供应商还将有一个专门的组织专门负责与合作伙伴合作。这些组织将提供教育和产品新闻，帮助进行销售活动，并在交付工作中进行协调。

在这两种情况下，重要的是要记住，合作安排不仅仅是谈判和签署协议。这是一段持续的关系，需要不断努力来维持。

为什么产品供应商不建立自己的服务部门？

从产品供应商的角度来看，服务提供商主要充当配送组织，提供人员来进行复杂软件产品所需的安装、配置和定制。由于几个原因，产品供应商往往不喜欢建立自己的配送组织。首先，与销售产品相比，这项工作的利润率往往较低——因此，供应商宁愿投资于改进其产品和支持销售和营销。其次，安装大型软件产品的项目往往会带来很多风险——因此，产品供应商与任何配送项目保持距离关系是件好事。这样，当出现问题时，承担责任的是服务提供商。

另一个财务原因是收入确认的棘手问题。这是在你可以在资产负债表中确认一些收入时的法律和会计原则。如果你销售一些软件，你立即将其计为收入。但是，如果你销售服务，那么即使你今天签订合同在六个月后做一些工作，你也不能在六个月后完成这项工作之前在你的账户中显示该收入。如果你销售的交易将软件服务与产品销售捆绑在一起，那么很难避免软件销售的收入在六个月内不被确认。对于产品供应商来说，这是一个相当大的激励因素，以确保软件销售和任何交付工作之间有一条明确的界限——拥有一个独立的服务提供商有助于保持这条界限清晰。

一旦配送组织必须整合多家公司的产品，配送部门的复杂性就会加剧。现在，产品供应商发现不仅存在其自己熟悉的产品所涉及的所有风险，还存在其他公司的额外风险，其中一些公司可能参与竞争关系。

当然，产品供应商公司通常会尝试建立一个服务部门，因为这样他们可以与客户建立更深层次的关系。而且大多数客户更愿意直接与产品供应商合作，因为这样他们与产品供应商有更直接的联系，以防出现问题。但常见的模式似乎是，此类努力通常不会持续很长时间，因为产品供应商遇到了我之前描述的问题，并停止了这项努力。（IBM将是这一模式的一个显着例外。）

当然，服务提供商习惯于为专业人员的时间开具账单的商业模式，也习惯于管理项目和客户关系的复杂性。对他们来说，建立合作伙伴关系的吸引力更具防御性。在竞争产品安装时，客户自然会寻找专业知识和与软件产品的联系。合作伙伴关系安排提供了这种保证，而缺乏它会引发问题。

产品供应商寻找拥有认证的专职人员

服务提供商中专门从事该产品的员工数量是该关系的重要组成部分。大多数产品供应商都对该产品提供某种认证培训计划。这些计划的质量通常很差，因此获得一堆认证通常与手头任务的能力不符。即使是运行良好的培训课程也往往会专注于单个产品的怪癖，而不是通常更重要的更广泛的技术原则。构建软件需要做出很多决策，这种培训不太可能讨论不涉及供应商产品的更优方法。认证目标通常出现在合作伙伴关系安排中，表明服务提供商中有多少员工拥有不同级别的认证。认证培训是产品供应商的收入，表明服务提供商对该关系的承诺，并且即使存在所有常见缺陷，也能确保这些员工至少对产品功能有基本了解。

一些合作伙伴关系涉及佣金

某些合作伙伴关系涉及佣金 - 可以双向进行。销售工作的服务提供商，无论是初始项目还是安装其他模块或项目的后续工作，都可能获得软件销售的销售佣金。同样，介绍服务公司的产品供应商可能会获得服务公司计费小时的佣金。一些服务提供商承诺不支付佣金，以保留其以客户为中心的咨询服务。如果他们与多家竞争软件供应商有大量工作，则更容易维持这种承诺。

但即使没有明确的佣金，也会存在财务激励。软件供应商通常通过分配他们认为供应商已影响的收入来对服务提供商进行排名。此排名将影响他们的推荐，并为服务提供商提供对产品计划和技术支持的访问权限（甚至可能对其产生影响）。同样，与产品供应商合作的服务提供商部门的领导者将根据他们销售的可计费工作量以及他们为这些工作销售的利润率进行评估。

除了交付工作之外，合作伙伴关系还经常涉及联合销售和营销活动，试图利用两家公司的产品地位为双方创造更多销售。然而，似乎这些努力通常收效甚微。在达成第一笔交易之前，没有人相信进入市场计划。即使如此，组织之间往往也缺乏信任。如果这样的交易奏效，通常是由于不寻常的情况，通常基于相关人员之间特别良好的工作关系。双方都必须认识到，他们只与合作伙伴组织的一部分打交道。服务提供商的其他部分不希望仅仅为了销售一些基于产品的交付工作而危及他们的客户关系，产品公司的其他部分不希望损害他们与其他服务提供商的关系。与商业中的许多事情一样，合作伙伴关系的顺利运作主要取决于参与合作伙伴组织的领导者的个人关系。

服务提供商是否面临利益冲突？

聘请服务提供商既是为了执行实施工作，也是为了提供建议。此建议包括要实施的复杂系统的哪些模块，以及应该选择哪些产品来支持业务功能。每当提供商提供此建议时，他们都应考虑客户的最大利益。但与产品供应商的合作伙伴关系会产生利益冲突。当涉及销售佣金时，这种冲突最为明显。如果在年度绩效评估中出现放弃收入的情况，顾问很难建议反对带来收入的产品。

即使没有明确的销售佣金，合作伙伴关系也会产生影响。供应商会根据他们影响的收入金额对他们的服务合作伙伴进行排名。建议客户不要使用合作伙伴的产品会导致合作伙伴关系水平降低，这可能会损害其他地方的销售前景。

与大型服务提供商合作的消息来源认为，这在很大程度上不是问题。他们指出，此类性质的大多数咨询工作都是由服务提供商的不同部门完成的，而不是管理合作伙伴关系的部门。如果服务提供商与多个竞争产品供应商建立了合作伙伴关系，那么提供建议的倾向就会大大降低。

大型服务提供商寻求与小型产品供应商达成独家协议

到目前为止，我一直在关注大型服务提供商与大型产品供应商合作的情况。一旦我们开始关注不同规模的公司，就会出现一些变化。最大的变化在于独占性。较小的合作伙伴对较大的合作伙伴来说意义不大，因此经常签署协议，表明他们将至少在整体市场（业务部门或地理区域）的某个子集中与该合作伙伴独家合作。

交易的目的也会发生变化，至少对服务提供商而言是这样。没有市场力量使小型产品供应商对服务提供商来说是必需的。因此，与他们合作的原因是如果他们认为该产品在他们的服务业务中给了他们重要的优势。通过独家访问该优势，他们可以在该细分市场中与其他服务提供商更好地竞争。服务提供商通常会寻求构建一组较小的产品，并推销他们在将这些产品与许多客户集成方面的经验。

较大的服务提供商还可以对产品策略施加更大的影响，优先考虑服务提供商认为对其客户群很重要的功能。他们还可以获得更高优先级的技术支持。

在产品供应商方面，建立合作伙伴关系的原因与大公司类似，但销售和营销方面的权重更高。建立销售和营销组织是一项昂贵的投资，尤其是在向大型企业销售时。服务提供商已经拥有合适的联系人，因此，如果您能以独特的优势给他们留下深刻印象，那么他们将为您完成这项工作。您将失去与这些客户的直接联系，并且支持服务提供商可能需要大量工作，但对于大多数公司来说，这是更好的选择。客户通常对小型产品供应商持谨慎态度，因为他们担心这些供应商可能无法持续经营。与大型服务公司合作可以降低这种风险（或至少降低这种风险的感知）。

大型产品供应商同样希望与小型服务提供商达成独家协议

不平等的规模也会产生相反的影响。虽然较小的服务提供商没有像大公司那样的现有覆盖范围，但产品供应商可以通过从服务公司获得更大程度的一致性来获益。这种一致性通常包括排他性，确保服务公司是该产品的倡导者。它可能包括这样的语言，即服务提供商的员工批评该产品属于解雇行为。这种密切的关系可能会导致服务公司更加积极地进行销售，并且产品供应商能够从向他们推荐客户的咨询费中获取更大份额。

云计算的影响

大型云供应商（亚马逊、谷歌和微软）的兴起扩大了与服务提供商的合作伙伴关系范围。这与那些开发定制软件的人尤为相关。合作伙伴关系安排在这个领域已经存在了一段时间——特别是与微软在使用其开发堆栈方面的合作伙伴关系，以及与大型数据库供应商的合作伙伴关系。但也有相当大的空间可以使用开源工具，这样就不需要围绕语言和框架建立供应商合作伙伴关系。

对于大型云来说，情况不再如此。定制软件越来越多地设计为在云供应商的堆栈上运行，需要详细了解可用的服务以及如何有效地使用它们。将基础设施管理转移给专门从事此项工作的公司有很多好处，但它们的影响会波及到所有参与软件的人员。对于服务提供商来说，几乎不可能避免与其中至少一家供应商建立合作关系。

云业务模式为合作伙伴评估的财务方面增添了一丝曲折。对于软件供应商来说，收入主要来自许可证，一旦支付了许可证费用，就解决了收入问题。但云提供了一种按使用付费的模式。由于即使没有佣金，服务提供商也会根据他们产生的收入来评级，因此会设置一些棘手的激励措施。如果我正在设计一个处理大量传感器警报的系统，我是否会对传感器进行编程，使其仅将警报发送到云中，以降低处理成本，而我与云供应商的合作关系鼓励我将所有信号发送到那里？

这对客户意味着什么

如果您是服务提供商或产品供应商的客户，您需要了解这些合作协议是如何运作的。事实上，这是对您的期望。我问了一个消息来源，关于服务提供商与供应商的合作关系是否在他们向客户提供建议时存在利益冲突的问题。他们回答说，由于客户的 CTO 知道这个游戏是如何进行的，因此他们不必担心任何此类冲突。

透明度是至关重要的第一步。客户应坚持要求合作伙伴明确其合作条款，以便客户可以判断合作如何符合客户的利益。如果涉及任何销售佣金，应向客户披露这些佣金，以便他们知道如何解释合作伙伴的陈述——如果服务提供商作为顾问对产品供应商商品的采用和范围有影响，这一点至关重要。

在我大型服务提供商工作过的消息来源并不认为合作伙伴关系会导致利益冲突，因为他们与多家竞争供应商合作。如果我是客户，我会持怀疑态度。特别是，我需要了解他们与各个产品供应商的合作关系的性质，并对任何涉及与合作伙伴竞争的非合作伙伴产品供应商的建议保持警惕。

当合作伙伴共同开展项目时，明确每个合作伙伴的职责以及他们将如何解决任何争议非常重要。这种责任分配应向客户明确，以便客户知道找谁解决任何问题。如果没有明确的责任范围，那应该是一个危险信号——如果这些事情没有尽早解决，那么一旦工作遇到困难，情况只会变得更糟。

产品公司要求服务提供商员工参加认证培训的压力可能导致员工熟悉产品的表面功能，但并不了解底层技术原理。这可能导致表面能力，进而导致交付效果不佳。客户在通过认证来判断能力时应保持谨慎，而应寻找对技术问题有更深入了解的员工——足以让他们在适当的情况下构建产品替代方案。

明智的服务提供商或产品供应商意识到，为了确保其工作的长期成功，他们需要专注于提高客户在其工作中的绩效——而不仅仅是发货或出售人员的时间。正如当前的时代精神所言——他们需要专注于结果而非产出。然而，很难建立组织来做到这一点。服务提供商通常按员工小时（产出）计费——这与客户结果不太一致。发生这种情况的原因是，很难想出任何与结果相关的财务衡量标准，更不用说分配供应商对该结果的贡献了。如果这对直接客户关系来说是一个问题，那么对产品服务合作伙伴关系来说就更难了。不可避免的结果是，对合作伙伴关系交易成功的核心评估基于产品服务产出，而客户结果则进一步被推到幕后。随着合作伙伴担心管理合作伙伴关系，合作伙伴可能投入到了解客户结果的任何精力都会减少。