敏捷流畅度模型

模型介绍

我们观察到，敏捷团队在学习过程中会经历四个不同的区域。 每个区域都带来特定的好处

1. 聚焦团队创造商业价值。
2. 交付团队按市场节奏交付。
3. 优化团队引领市场。
4. 强化团队使组织更强大。

每个区域都依赖于一组敏捷能力。 能力是一种可观察到的行为——例如“团队与业务代表合作，后者为团队提供业务视角和期望”——这会导致该区域的收益。

在敏捷流畅度模型中，我们最感兴趣的是流畅的能力：即使在压力下也能始终如一地展现能力的习惯。 任何人都可以在有时间专注于课堂的情况下遵循一套技术； 真正的流畅度是熟练的、例行的轻松，即使你的思绪被其他事情分散时也能保持这种状态。

敏捷开发是一项团队运动，因此流畅度是团队的特征，而不是单个团队成员的特征。 在实践中，一些能力将由所有团队成员展现出来，而另一些能力将是少数人的专长。 无论哪种方式，团队的流畅度都来自于团队成员自我组织的能力，以便在正确的时间将个人技能应用于正确的问题。

当一个团队精通一个区域的所有能力（包括先前区域的能力）时，它就精通该区域。 尽管团队可以按任何顺序甚至同时从多个区域发展能力，但我们观察到团队倾向于按可预测的顺序获得区域流畅度。

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选择您的区域

每个流畅度区域都会带来新的好处，因此似乎应该将该模型视为一个成熟度模型，其目标是达到最大成熟度。 那将是一个错误。 与成熟度模型不同，在成熟度模型中，越成熟越好，而流畅度模型描述的是一组选择。 每个区域都代表一个完全成熟的选择。 每一个都带来价值。

将流畅度想象成乘坐公共汽车。 当您乘坐公共汽车时，您需要为您想要到达的区域购买车票。 距离较远的区域并不一定更有价值； 它只是成本更高，到达那里需要更长的时间。 有时你会买一张去郊区的公交车票，因为你想去一家大型超市。 有时你会买一张去市中心的票，因为你想去看戏。 两者并没有本质上的区别——这完全取决于你当天的需要。

同样，虽然每个区域都有价值，但每个区域也会带来挑战。 投资超过您的需要可能会招致组织的强烈反对，甚至可能会毒害人们对敏捷理念的总体看法。

适合您团队的区域取决于您的组织。 交付或优化通常是最佳目标，但聚焦和强化也可能是不错的选择。

• 聚焦区域代表敏捷基础，流畅的团队为透明度和团队合作提供了显着的优势。 尽管聚焦流畅度不包括可持续的技术实践，但它是展示成功和为进一步投资创造支持的绝佳方式。 对于不需要长期维护其软件的团队（例如某些数字代理机构）来说，它也是一个不错的选择。

• 对于需要修改和增强其软件超过几个月的团队来说，交付流畅度通常是更好的选择。 该区域代表敏捷可持续性。 交付团队缺陷少、生产力高，并且能够响应业务请求。 这里的流畅度对大多数团队来说都是一个宝贵的飞跃。

• 希望在市场中引领变革步伐或看到市场颠覆威胁的组织将受益于选择优化区域。 优化代表了敏捷的承诺：创新的业务敏捷性。 尽管它有巨大的回报，但也需要对组织结构进行颠覆性的改变。 在小型、灵活的组织中，进行这些更改通常最容易。

• 希望在中小型组织中创新管理理论和实践的领导者可能会发现强化区域最适合他们的团队。 该区域是敏捷的未来方向。 前沿的敏捷实践似乎正朝着这个方向发展。 但是，请注意，该区域需要研究前沿的管理理论并创造新的工作方式。

即使在同一个组织内，不同的流畅度区域也可能适合不同的团队。 在本文的后面，我们将描述每个区域涉及的投资和收益。 在您阅读这些区域时，请记住每个区域都有其自身的成本和权衡。 仔细考虑适合您的权衡，而不要简单地认为越多越好。

实现流畅度

流畅度更多是习惯问题，而不是技能问题。 尽管培训可以教授基础技术，但流畅能力核心的熟练轻松需要经过数月深思熟虑、日复一日的练习。 它来自于对通过实践学习的刻意投资。

后期区域涉及的能力往往比早期区域的能力需要更多时间。 团队越早开始致力于一个区域的能力，团队就越早能够熟练掌握这些能力。 敏捷能力也是相互支持的。 因此，最好选择您想要达到的流畅度区域，并开始同时练习该区域（以及所有先前区域）所需的所有能力。

（当然，您随时可以改变主意。 从一个区域开始，然后再以另一个区域为目标，这并没有什么坏处。 它只是需要更长的时间。）

随着团队练习其能力，流畅度将断断续续地发展。 能力不会从一个区域有序地发展到下一个区域，而是会在所有区域并行发展。 您可能会很快看到令人鼓舞的迹象，但真正流畅度的掌握和可靠性可能会慢得令人沮丧。 能力停滞不前、前进和后退，并且以不同的速度发展。

影响团队流畅度的最大因素之一是组织支持。 继续以公共汽车为例，团队必须乘坐公共汽车才能到达他们的流畅度区域。 没有人可以为他们做这件事。 但是组织必须购买公交车票。 一个期望流畅度但不提供适当支持的组织注定会失望。 更糟糕的是，支持不足会导致人员流动，并造成阻碍改进的愤世嫉俗的企业文化。 在开始您的流畅度之旅之前，请确保您的组织已准备好为旅程提供所需的支持。

组织将做出的最大投资之一是时间。 真正的流畅度比任何人期望或想要的都要长。 根据我们指导团队的经验，一个团队需要两到六个月才能熟练掌握聚焦区域。 到达交付区域还需要 3-24 个月，具体取决于代码中的技术债务数量。 优化流畅度可能还需要 1-5 年的时间，具体取决于组织的信任度和改变报告结构的意愿。

失去流畅度

稳定的团队很少会自行失去流畅度。 根据我们的经验，是外部干扰导致了流畅度的丧失。

导致流畅性损失的最常见原因是，新的管理层认为敏捷方法不符合他们的愿景。如果没有组织的支持和继续实践所学知识的能力，团队的流畅性就会迅速下降。这通常伴随着专业知识的丧失，因为不满的团队成员会寻求新的职位。

人员流动是导致流畅性损失的另一个相关原因。一个团队如果成员流动过大，可能难以维持其所学到的知识。对于为每个项目组建新团队的组织来说，这是一个特别严重的问题。

快速增长和强加的流程也会导致流畅性损失。成功的初创公司经常会遇到这个问题。初创公司规模小时，通常会本能地在*优化*甚至*强化*区域运作。（他们不一定精通每一项技能，但他们的本能会促使他们朝着这些区域发展。）一旦初创公司开始快速增长，他们通常会引入官僚主义和流程，而这些官僚主义和流程会意外地破坏那些能够实现流畅性的特别流程和文化。

类似地，那些在个别团队中成功运用敏捷理念的公司，有时会对他们的团队强加一个扩展框架。这些框架大多只设计用于支持*聚焦*流畅性，有些框架的设计更多地是为了迎合管理层的喜好，而不是为了实现敏捷卓越。这使得在后期区域开发和维持流畅性变得困难。

这并不是说特别增长是正确的答案。增长、扩展和流畅性之间的关系是一个复杂的话题，值得用一篇文章来阐述。现在，我们只想说，要实现大规模的流畅性，您必须在每个团队中都具备流畅性。当您评估扩展选项时，请考虑您的选择如何支持和阻碍您想要实现的区域的熟练程度。

组织流畅度

在一个敏捷的组织中，组织的工作是由具有共同目标和相互依赖工作的协作人员团队完成的。因此，流畅性源于*团队*。个人或组织可能会对团队的流畅性做出贡献，但他们自己不可能做到流畅。

虽然组织本身不可能做到流畅，但谈论组织*赋能*的流畅性是有意义的。团队的流畅性不仅仅取决于团队成员的技能。它还取决于管理结构、关系、组织文化等等。不要错误地将团队缺乏流畅性归咎于个人，也不要认为一个技能高超的人就能保证流畅性。组织环境往往更为重要。

当一个团队在流畅性发展中遇到障碍时，他们通常会在一些特定的技能上遇到困难。有时问题在于缺乏知识或技能，而培训和指导正是团队所需要的。

更常见的情况是，团队的发展实际上受到了组织约束的阻碍。您可以通过对多个团队进行流畅性诊断来检查组织约束。（敏捷流畅性项目在 agilefluency.org 上提供了诊断选项。）如果多个团队在相同的技能方面遇到困难，则说明存在需要组织层面投资和变革的系统性问题。

在接下来的部分中，我们将描述每个区域所需的技能和组织投资。在阅读时，请思考您的组织准备赋能哪些区域，以及目前的设计阻碍了哪些区域。

“聚焦”团队创造商业价值

流畅的*聚焦*团队作为一个具有共同目标的 cohesive 团队工作。他们从赞助商、客户和用户将从其软件中获得的收益方面进行思考和计划。这与那些刚开始敏捷之旅的团队形成了鲜明对比，后者倾向于从技术角度（例如软件层）进行思考，并且通常以个人贡献者的身份工作，并承担各自的任务。

Scrum、看板和极限编程的非技术部分是团队用来达到*聚焦*流畅性的敏捷方法的例子。用户故事是团队采用的最常见的技术之一。其他技术包括待办事项列表、回顾、时间盒（例如冲刺）和团队任务板。*聚焦*团队还关注交互概念，例如心理安全、团队章程、小组学习和同伴反馈。

精通该领域的团队至少每月展示一次他们的工作内容，以及从业务价值角度来看的进展情况。这是*聚焦*团队的*核心指标*：它不是您应该期望从一个流畅的团队那里获得的唯一好处，但它是一个简单、快速的方法来检查一个团队是否可能是流畅的。如果您不了解团队的业务优先级，或者这些优先级没有反映团队实际的工作内容，那么该团队还没有达到流畅。

*聚焦*的益处来自于有效的沟通、团队协作和持续的团队改进。在这些类别中熟练掌握并不是一项技术挑战，但对于某些人来说，向团队文化的转变可能很困难。团队成员必须学会从业务成果而不是技术的角度进行计划。他们需要学会对整个团队的成功负责，而不仅仅是他们个人的贡献。管理者必须学会支持团队合作，而不是个人奖励和任务计划。

*投资/价值权衡：*一群独立的个人贡献者需要两到六个月的实践才能转变为协作的、基于团队的工作方式。他们的流畅性不仅取决于他们的努力，还取决于他们组织的投资。正如我们之前所说，团队可能在驾驶他们的流畅性巴士，但他们的组织需要购买巴士票。

对于许多管理者和组织来说，最具挑战性的投资是非货币的。使团队能够*作为团队*有效地工作可能需要改变管理行为、让团队成员全职投入到他们的团队中，以及重新设计物理工作空间。特别是，管理者必须从管理个人的贡献转变为管理工作系统——指导团队流程、工作习惯、技能和环境，以便团队在没有明确管理参与的情况下做出正确的决策。

我们看到许多组织选择不进行这些投资，但仍然期望他们的团队能够做到流畅。在这些情况下，团队技能的发展缓慢，很少能实现完全的流畅性。如果您的组织无法进行必要的投资，那么敏捷方法将会令人失望。

作为进行这些投资的回报，您将更加清楚地了解您的团队在做什么，并且您将能够引导他们将 20% 的工作投入到能够提供 80% 价值的工作中。

“交付”团队按市场节奏交付

流畅的*交付*团队不仅关注业务价值，他们还通过尽可能频繁地交付来实现价值，只要市场能够接受。这被称为“按照市场的节奏交付”。*交付*团队与*聚焦*团队的区别不仅在于他们交付的能力，还在于他们*随意*交付的能力。

极限编程 (XP) 开创了许多*交付*团队使用的技术，并且在今天仍然具有重大影响力。几乎所有流畅的团队都使用其主要创新，例如持续集成、测试驱动开发和“无情”的重构。

近年来，DevOps 运动 将 XP 的理念扩展到了现代基于云的环境中。该运动的 持续交付和持续部署 技术被大多数*交付*团队所使用。其他有用的技术包括演进式设计、集体所有制和结对编程或轮岗。

精通*交付*的团队可以创建低缺陷的软件，并且可以按照您的组织期望的频率交付。如果一个团队不能随意发布，那么他们还没有达到流畅。

*交付*是技术密集度最高的流畅性区域。有很多技能需要学习。有些技能，比如测试驱动开发，属于“学习只需片刻，掌握需要终生”的类型。团队成员将受益于学习和实践极限编程、DevOps 和敏捷软件质量大师所描述的技术。管理者需要确保团队中的人员共同拥有所有需要的专业知识，并且他们需要与利益相关者合作，建立一种期望，即深思熟虑的工作比权宜之计更有价值。

投资/价值权衡：将团队成员的技能发展到熟练程度需要时间和巨大的努力。交付熟练度通常在聚焦熟练度后的 3-24 个月内出现，具体取决于团队接受的指导量和代码库中的技术债务量。技术债务非常庞大的大型系统可能需要更长的时间。

培训课程可以介绍交付熟练度所需的概念，但学生在将课程示例转换回现实问题时经常遇到困难。在许多情况下，熟练度还需要聘请熟练的从业者教练与团队一起处理他们的现实项目。此外，当团队学习新技能并偿还现有代码中的技术债务时，生产力通常会出现下降。

尽管需要付出成本，但交付熟练度的好处是巨大的。熟练的团队可以生成缺陷非常少的软件，并将技术债务降至最低，这意味着他们有更多时间来交付功能。偿还预先存在技术债务并显现效益需要时间，但一旦实现，您将看到更快的开发时间、更高质量的软件和显着提高的响应能力。

“优化”团队引领市场

熟练的优化团队了解其市场的需求、您企业的需要以及如何满足这些需求。或者，就像在创业环境中一样，他们知道自己需要学习什么以及如何学习。与交付团队相比，优化团队不仅有能力交付市场，而且还知道向市场交付什么。

大多数敏捷方法旨在帮助团队达到聚焦或交付熟练度。要在优化区域获得熟练度，请从交付基础（例如 Scrum + XP + DevOps、看板 + XP + DevOps 或仅仅是 XP + DevOps）开始，并在该基础上添加以产品为中心的技巧。

精益创业和精益软件开发（尽管名称相似，但方法不同）都是良好的起点。管理人员将受益于熟悉“超越预算”。从那里开始，准备好寻找并试验以产品为中心的敏捷技术。有用的主题包括客户发现、持续产品发现、设计思维、故事映射和自适应计划。

熟练的优化团队了解他们的市场。他们知道自己为什么要构建某些东西，而不仅仅是构建什么。至少，与熟练的优化团队的对话将展示对其产品在市场中地位的清晰认识。团队将定义自己的指标（或其他进度指标），他们将能够捍卫这些选择，并且他们将制定计划以改善其市场地位。

如果团队对其产品和市场没有这种理解，或者如果他们产生的价值低于其机会成本，那么他们还没有熟练掌握优化。因此，熟练的优化团队将与领导层协调，取消或调整低价值的产品和计划。

实现优化熟练度的最大挑战之一是让团队真正控制其产品方向。优化团队和交付团队之间的区别在于，在章程的约束下，优化团队自行决定资助什么以及将精力集中在哪里。管理人员需要将这种权力下放给团队，这对组织来说通常是一个艰难的改变。

当然，要拥有这些决策权，团队需要有洞察力做出正确的决策……或者至少知道哪些实验将帮助他们发现正确的决策。获得这种专业知识通常涉及将非开发人员纳入全职团队成员。常见的例子包括产品经理、业务分析师和主题专家，但也可能包括来自营销、销售或客户支持部门的员工。

这类结构性变革需要组织的高层许可。这可能很难获得。尽管您可能很想雇用新员工来填补空白，但通常更有效的方法是让已经了解您企业独特优先事项和限制的员工参与进来。

开发人员和质量保证人员，尤其是那些在公司工作时间较长的人员，可能是产品专业知识的 surprisingly useful 来源。当您寻找能够为您的团队带来业务专业知识的人员时，不要忽视对高级技术人员进行所需业务技能培训的可能性。销售电话和客户拜访是提供新视角的好方法。

投资/价值权衡：赋予团队决策权和相应的专业知识对现有的组织结构提出了挑战。这可能需要几年时间，这不是因为所需的技能，而是因为管理人员和组织领导者必须学会信任他们的团队对敏捷理念的使用，然后才能做出影响他们的权力、控制力和熟悉的工作方式的改变。

投资于这些变革需要了解积极的政治技能，并深信回报的价值。倡导者将需要花费他们的社会资本才能实现这一目标。管理人员可能需要接受有关支持高绩效敏捷环境的指导，在这些环境中，他们的工作从战术决策转变为定义团队方向和协调跨组织协调。

优化熟练度可减少沟通开销，消除官僚主义的交接环节，并能够对不断变化的业务条件做出快速反应。它的投资会破坏现状，因此并不适合所有组织。但对于那些希望推动其市场变革步伐的组织来说，投资于优化熟练度是值得考虑的。

“强化”团队使组织更强大

优化团队有能力了解和满足其市场的需求，而强化团队在其组织中也发挥着更大的作用。

强化团队以三种方式为其组织做出贡献。首先，他们了解自己如何成为更大系统的一部分。他们了解自己的目标如何与其他团队的目标保持一致，以实现更大的战略。他们积极致力于使该战略更加成功。

其次，他们有意在组织内传播专业知识。他们寻找机会为其他团队贡献自己的技能，并寻求向其他团队学习的机会。

第三，组织在团队之间分配方向性决策。领导者设计了深思熟虑的结构，用于提炼团队的集体见解，并将其引导到组织改进中。

我们在世界各地的组织中看到了强化方法的曙光。像 Valve Software、Semco、Zappos 和 AppFolio 这样的公司正在这个领域进行试验。我们还看到，团队自我选择和开放空间战略会议等尖端技术在领先的敏捷团队中越来越受欢迎。也就是说，这个区域是推测性的。我们认为这可能是敏捷的未来，但我们不知道它会是什么样子。

尽管我们不完全确定该区域将采取的形式，但我们已经看到了足够多的例子来得出关于熟练团队可以提供的好处的结论。

该区域最适合那些希望站在管理理论和实践前沿的组织领导者。它需要在组织理论的前沿工作，并创造将其应用于敏捷团队的新方法。

如果该区域适合您，请研究复杂性理论，例如 Cynefin 和人类系统动力学，以及组织设计中的新思想，包括替代治理结构，例如开放空间敏捷性、社会学和全体共治。

即使您不希望在该区域获得熟练度，但该领域正在开发的一些技术也非常值得考虑。正如熟练的交付团队将对优化技术有一定的熟练程度一样，您也可以从强化技术中受益。我们直接体验过的两种方法是团队自我选择和战略性开放空间会议。两者都非常值得试点。

对于大多数组织来说，至少在能够实现*优化*流畅性之前，将*加强*流畅性作为一种理念来关注可能是最好的选择。然而，对于那些已经强调精益原则和系统思维、倾向于将决策权分配给团队、重视远见卓识和创新流程的小型组织来说，*加强*区域提供了一个大胆的挑战和一个有趣的难题。

应用敏捷流畅度模型

正如乔治·博克斯所说：“所有模型都是错误的，但有些模型是有用的。” 敏捷流畅性模型是对现实世界的简化视图。尽管它进行了简化，但我们发现它准确地反映了大多数组织的需求。即使它不是一个完美的匹配，我们所描述的收益、能力和投资也是有用的对话主题。

您可以通过三种方式应用该模型：首先，使用它来查看您的组织需要进行哪些敏捷投资。投资不足不仅会导致进展缓慢，还会造成持久的愤世嫉俗和怨恨情绪。我们已经多次看到这种失败案例。使用该模型来确保您的期望和投资一致。

其次，如果您没有看到预期的流畅性，该模型可以帮助揭示问题所在。进行诊断以发现团队在哪些能力方面存在困难，然后提供培训和支持。（敏捷流畅性项目在 agilefluency.org 上提供诊断选项。）如果多个团队在相同的能力方面遇到困难，则问题可能是系统性的，因此请调查组织变革。

最后，该模型是协调关于敏捷方法的对话的有效方式。关于敏捷理念的讨论很容易陷入关于特定方法、工具和实践的争论中。相反，使用该模型来促进关于人们想要实现什么以及他们将如何实现它的讨论。

敏捷流畅性模型图可供您调整用于您的演示文稿。您还可以分享这篇文章，以创建关于团队能力和组织需求的对话。对于衍生作品，例如重新发布能力列表，请联系我们获得许可。

如果您在应用模型或诊断流畅性挑战方面需要帮助，敏捷流畅性项目提供联系人和其他资源。访问 agilefluency.org 了解更多信息。

结论

在我们与敏捷团队和组织的合作中，我们已经看到团队在理解敏捷方法及其组织获得的收益方面遵循典型的进展。我们将此进展分为四个流畅性区域。每个区域的特点是独特的优势和采用方面的独特挑战。

• 第一个区域，*聚焦*，要求团队学习如何共同努力，专注于创造商业价值，而不仅仅是完成技术任务。作为回报，组织可以更深入地了解团队的工作，并有更多机会以积极的方式影响这项工作。该区域反映了敏捷的基本原则。

• 第二个区域，*交付*，要求团队投资于学习各种软件开发技能。该区域反映了敏捷的可持续性。这些技能来之不易，但随着时间的推移和组织的充分支持，团队将获得创建和发布低缺陷软件的能力，其频率与市场接受的频率一样高，这为组织提供了新的机会来实现软件开发投资的回报。

• 第三个区域，*优化*，代表了敏捷的承诺：一个团队可以根据不断变化的市场条件进行调整和转变，并共同承担起构建您的投资所能买到的最佳产品的责任。实现该区域的流畅性意味着业务专家必须作为全职贡献者加入团队，虽然这种组织结构的改变可能具有挑战性，但它会提高团队为您的业务服务的能力。

• 第四个区域，*加强*，代表了敏捷的未来。加强团队与其他团队的合作，以改进他们的整个组织。达到这个区域需要创新的思维和实验的意愿。

所有这些区域都提供好处，而且每个区域都适合某些团队。使用该模型来激发关于您的组织希望支持哪些区域的对话。一旦您选择了您的区域，请考虑实现流畅性所需的投资，并全力以赴地进行这些投资。

团队需要时间来发展他们的能力。他们将在断断续续、前进和后退以及达到平台期的过程中发展。从一开始就尽可能多地练习能力。流畅性区域代表了自然的平台期，您将在其中看到明显的优势和需要克服的挑战。

请注意，组织环境可能会阻碍流畅性。密切关注以相同方式影响多个团队的系统性问题。这通常表明需要进行组织变革。

我们已经看到团队一次又一次地经历这些流畅性区域。通过与您分享我们的经验，我们希望您能够更深入地了解敏捷方法的可能性，以及对它们带来的挑战有更深入的了解。愿您和您的团队取得更大的流畅性和更大的成功。